Подписаться на RSS-ленту6 заблуждений начальника-мерзавца
View Comments
По какой причине у руководителей плохой характер? По какой причине они вытирают ноги о подчиненных? По какой причине они не терпят критики в собственный адрес? Все просто: боссами управляют стереотипы и просто не дают начальникам быть такими, какие они в действительности. Перед вами - 6 гадких заблуждений, делающих начальников мерзавцами.
Комплексы, комплексы, комплексы... Легче перечислить те стороны человеческой жизни, где они не управляют нашим поведением. Особи противоположного пола, соседи по потоку на городских дорогах и, естественно, сослуживцы - всем этим людям в любом случае достается от нас из-за наших комплексов. Начальники, которые руководят коллективами, подвержены трансляции комплексов на окружающих в большей степени. Мы, естественно, не обобщаем, однако истории о том, как бывший "ботаник", которого в школе третировали все кому не лень, в кресле руководителя превращается в тирана, в сравнении с которым римский правитель Калигула - просто щенок, мы слышали неоднократно.
Трудно представить, какие космические нагрузки испытывает психика подобного несчастье-босса. Ведь за исключением комплексов над ним довлеют нормы поведения, которые негласно закреплены в касте руководителей. Даже если пицца в киеве и его фирма тесно связаны! Помимо того, по заключению блоггера сайта Bnet Джеффри Джеймса, нередко как раз стереотипы делают из нормального вроде бы человека малосимпатичного и склочного персонажа, которого все тихо ненавидят и желают ему зла. Джеффри Джеймс взял на себя смелость перечислить эти стереотипы, коих насчтал 6 штук. Если вы обнаружите в себе полный набор сомнительных качеств, это, наверняка, нечто да значит, даже если доставка обедов киев- это ваша специализация.
Заблуждение №1. "Мы - меритократия"
В данном контексте меритократия - особое отношение к немногочисленным избранным людям, которые в будущем обязаны занять руководящие посты. Чтоб попасть в пул везунчиков, требуется быть красавцем/красавицей. Или вырасти в соответствующей семье, более старшие члены которой уже располагаются на самой верхушке управленческой пирамиды. Или просто бороться с высокопоставленным менеджером на татами в свободное от работы время. Иначе говоря, ваши профессиональные данные никому неинтересны. Значение имеет только то, насколько близки вы к лицам, принимающим решения. Нужно ли говорить о том, как подобный подход популярен в РФ, где на ответственные государственные должности назначаются лишь свои люди? Корпоративный мир недалеко ушел. Когда топ-менеджер приходит в новую компанию, он, чаще всего, тянет за собою собственную прежнюю команду и без сожаления увольняет предыдущую. Нисколько не заботясь, что ее представители весьма имели возможность бы трудиться лучше.
В чем же причина господства меритократического подхода? А в том, что "исключительностью" просто оправдать отсутствие критически важных навыков. Для меритократов "все другие" навсегда останутся людьми II-го сорта. А чувствовать себя выше иных - же так здорово.
Заблуждение №2. "Мне нужно контролировать работников!"
Строго говоря, менеджеры для того и придуманы, чтоб руководить коллективом. Однако нередко под управлением понимается что-то абсолютно другое. Нередко из лучших побуждений менеджер старается регулировать любое воздействие каждого человека во вверенном ему подразделении. В отечественной вертикали власти это называется "ручным управлением". Чем это все грозит, мы отлично видим: рост бюрократии, снижение гибкости и подвижности управленческой структуры и рост внутренних издержек - временных и организационных и часто межкомнатные двери становятся непреодолимой преградой.
За потребностью в "ручном управлении" в действительности стоит желание повелевать. Ведь ощущение, что ты собственными руками "гнешь ч/з колено" большое число весьма состоявшихся людей, так тешит чувство своей значимости. Обратная сторона медали - адепт директивного стиля менеджмента становится параноиком и пробует вычислить возможных предателей, от которых возможно получить нож в спину. И неважно, что их весьма может и не быть. Этим менеджер провоцирует подчиненных на модель поведения, когда главной целью становится не хорошо сделанная работа, а избегание попадания под тяжелую руку шефа.
Заблуждение №3. "Наша корпорация - механизм"
Частенько в докладах и книгах топ-менеджеры не брезгуют называть свои компании "неплохо смазанными машинами", а грамотно работающих подчиненных - винтиками в корпоративных механизмах. С одной стороны, машина - знак надежности. Однако с иной - довольно хрупкая система, которая изнашивается и разваливается через какое-то время. В механизмах нет того, чего есть в живых существах - способностей к адаптации. Потому опасность, которая исходит от "механизаторского" подхода - дегуманизация компании, коллектива и результатов его усилий. В этих структурах, чаще всего, достаточно паршивые условия работы и слабая система мотивации, которая не рассчитана на поощрение самостоятельных и думающих работников, впрочем подобные есть везде. Они становятся опасными для системы, так как желают в ней нечто изменить. А перемены для подобной структуры сродни попыткам расшатать ее. Чем все это грозит? Помните луддитов? То-то же.
Заблуждение №4. "Бизнес - война"
Мы отлично помним, как в начале 2000-х на книжных развалах специальной популярностью пользовались пособия по менеджменту, написанные с оглядкой на трактат "Искусство войны" китайца Сунь-цзы. Околовоенные метафоры в бизнесе весьма популярны: "наступление на рынок конкурентов", "ценовые войны", "партизанский маркетинг" и пр. Топ-менеджеру впору ощутить себя Наполеоном! Вот лишь требования к сотрудникам "заткнуться и исполнять приказы" идет вразрез с нормальной системой мотивации. II-ая опасность - увлеченные двиганием фишек по игровому полю "топы" теряют связь с реальностью и нередко ведут войну, которой нет. Ну и с позиции это выглядит просто смешно.
Заблуждение №5. "Сотрудники - они как дети!"
Если процедуры в вашей компании зарегулированы донельзя, если для получения ручки у управляющего АХО вам нужно сочинить служебную записку, если вас заставляют трудиться в строгом соответствии с объемистой должностной инструкцией и если целиком лишают возможности своими силами и оперативно принять существенное решение - вам не доверяют и считают неразумным дитем. Парадоксально, однако если считать взрослых и состоявшихся людей малолетками, однако они достаточно скоро начинают себя вести соответствующе - срывать дэдлайны (где это вы увидели обязательных детей?!), бездельничать и понемногу воровать.
Инфантилизм становится частью корпоративной культуры. Хуже то, что он почти неизлечим.
Заблуждение №6. "Ужас - эффективный мотиватор"
Удерживать работников в черном теле и настойчиво просить от них действенной работы под угрозой увольнения - любимое развлечение начальников. В ходе кризиса и немедленно после него это работало. Теперь - перестало. Перестало потому, что компании, где преобладает "страшная" мотивация, не становятся более эффективными. Вменяемые сотрудники уходят, а оставшиеся по каким-то причинам "терпилы" не в состоянии двигать фирму вперед. Управляемость в подобных компаниях неважная - решения там принимаются исходя не из соображений целесообразности, а так, чтоб прикрыть тылы. Рациональностью в подобных структурах и не пахнет. Самое ужасное, что даже если менеджер в подобной компании принял прорывное решение, он будет опасаться признаться в его авторстве.
